향후 중국 브랜드 의류업의 관건
향후 중국 브랜드 의류업의 관건
(자료원 : 복장망)
막 폐막한 제11회 중국의류포럼에서 저명 경제학자 랑셴핑, Maury Klein 및 블루오
션전략을 제기한 김위찬 교수는 중국 브랜드 의류업에 대해 맥을 짚었다. 세계화
된 오늘날 강력한 국제 브랜드 의류업의 경쟁에 직면하여 사람들은 중국 브랜드 의
류업의 미래에 우려를 금치 못한다. 그 가격우위는 얼마나 더 유지될 것인가? 차기
소득원은 무엇인가? 브랜드 의류업의 핵심경쟁력은 어떻게 구축할 것인가? 이런 일
련의 문제에 대하여, 혁신과 관리가 중국 브랜드 의류업 향후의 무기가 될 것이다.
현재 중국 브랜드 의류 시장을 총결하면 다음과 같은 선명한 특징을 발견할 수 있
다.
거시적으로 보면, 우선 글로벌화의 배경, 중국 노동력가격의 인상과 인민폐 절상의
잠재 압력, 인도와 동남아 등 기타 노동력 국가와의 경쟁에서 중국 브랜드 의류업
의 비교우위는 이미 갈수록 불분명해지고 산업의 핵심경쟁력은 심각한 저지를 받아
전환이 시급하다. 다음으로 국내 시장을 보면, 의류 내수가 상당히 활발하여 2005
년 규모 기업의 의류 상품 소매액은 201.82억元으로 전년 대비 18.3% 증가하였다.
그러나 이와 상반되게 인평균 소비지출은 연속 수년 10% 이하로 공급 증가율을 따
라가지 못하여 시장 포화현상이 이미 보이고 업계 투자회수율은 점차 하락하고 브
랜드 의류기업은 보편적으로 사업하기 어렵다고 느끼게 되었다.
미시적으로 보면, 우선 제품 동질화 현상이 심각하고 마케팅 수단이 점점 무력해지
고 있다. 가격전, 광고전 및 각종 판촉으로 수익이 감소하고, 소비자는 각종 마케팅
수단의 폭격 하에 반마케팅 심리가 점차 심화되었다. 다음으로 소매학의 아코디온
이론에 근거하여 중국 브랜드 의류업계의 현황을 결합하면, 중국 브랜드 의류업은
현재 백화점 단계(종합화의 시대, 낮고 넓음)에서 편의점 단계(전문화의 시대, 깊고
좁음)로 넘어가는 과도기에 처해 있다. 구체적으로 브랜드 체인경영이 점차 백화점
경영을 대체하여 시장의 주류 경영 방식이 되었다.
중국 브랜드 의류기업은 이런 환경 하에 자기의 전략을 어떻게 선택해야 하는가?
규모, 속도, 수익 수준은 상업계에서 추구하는 3대 요소이다. 어떤 것으로도 다른
사업모형을 구축할 수는 있으나, 기업 경영은 외재 동력과 내재 장력 하에 다중 전
략목표로 평형을 추구하여야 한다. 중국 브랜드 의류의 전체적 전략 사고는 산업체
인 상위에서 하위로 흘러야 한다. 즉, 세분시장을 합병하여 수요를 통합하고, 혁신
으로 지속 성장하는 수익원을 구축하는 것이다. 구체적인 운영에서 다음과 같은 3
가지가 중요하다.
1. 브랜드 의류업의 사업 과정 재구축(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)
중국 브랜드 의류업의 시장반응이 늦고 유행도가 부족하고 재고가 과다한 것에 대
하여 기업은 사업 과정의 재구축을 고려하여야 한다.
브랜드 의류업의 사업 과정 재구축은 브랜드 의류업의 사업 과정을 대상으로 하고
시장체인을 벨트로 하고 고객 가치를 표준으로 하여야 한다. 기업 내부의 상하 과
정은 행정 관계에서 평등한 매매 관계, 서비스 관계, 계약 관계로 전환한다. 이런
관계를 통하여 외부 시장의 주문을 내부 시장의 주문으로 전환하여 주문을 중심으
로 하고 상하 절차가 상호 융합하고 자체 조절 운행되는 사업체인을 형성한다. 이
사업체인 중의 모든 단계에는 직접적인 고객이 있다.
스페인 Inditex그룹 산하의 브랜드 ZARA는 이미 디자인-생산-공급-시장-디자인의
가순환 사업 과정을 형성하여, IT기술을 수단으로 신제품 디자인 과정 중에 조류와
소비자의 구매행위를 밀접하게 주목하여 고객 수요의 정보를 수집한 뒤 본사의 데
이터베이스에 종합하여 디자이너가 새로운 스타일을 디자인 하는데 근거를 마련하
여 시장 수요에 빠른 반응을 한다. 그 다음은 수직 통합식의 생산관리이다. 밀폐식
의 공급체인 ZARA의 제품은 48시간 내에 전세계 브랜드 전매점에 도착한다. ZARA
의 빠르고 탄성적인 업무 흐름은 유행에 대한 가장 빠르고 정확한 반응이자 매우
낮은 원가를 유지하기도 한다. 예를 들면, 재고 방면에서 업계 평균 수준은 일반적
으로 분기당 차기 출하량의 45~60%를 보유하나 ZARA의 지표는 최대 20%를 초과
하지 않는다.
2. 심화 딜링 하의 체인경영
중국 브랜드 의류업의 지속 발전에 따라 이미 어느 정도 시장 포화의 단계에 진입
하였고 전통 판촉 방식의 마진은 계속 축소되고 있다. 그러나 상대적으로 국외 브
랜드 의류의 깊은 브랜드 문화와 선진적 관리 방식은 두드러진다. 중국 의류업이
시장에서 성공하려면 자신에게 익숙한 중국 소비자와 가격의 상대우위를 발휘하고
목표를 시장 말단에 두어야 한다. 그 유일한 방법은 경쟁력 있는 유통관리모형을
구축하는 것이다.
중국 브랜드 의류업의 유통관리모형을 구축하는 핵심은, 심화 딜링을 체인경영과
상호 연계하고 고속 복제의 방식을 이용하여 유통의 깊이, 폭, 시간에서 밀폐된 입
체 마케팅망을 구축하는 것이다.
심화 딜링은 유통 구성원 직능의 전환으로, 변혁을 통하여 기업이 장악한 유통을
말단까지 심화하여 통로를 평평하게 하고 마케팅 가치체인의 각 단계를 전면 장악
하고 자신의 영향력을 소매망까지 침투하여 통로원가가 최저이고 효율이 최고인 딜
러통로모형을 형성하면 기업은 효과적으로 유통경로를 장악하여 시장경쟁력을 향상
할 수 있다.
심화 딜링이 좌표축에서 x축으로 표시된다면 체인경영은 y축이다. 심화 딜링은 기
업의 집행력과 통제력을 최대 한도로 상향하고 체인경영은 과정으로 표준화를 실현
하고 표준화로 복제성을 실현하여 최대 한도로 이윤의 각도를 말단 시장까지 침투
시킨다.
입체 마케팅망의 관리는 6개 관리에 파급된다. 즉, 딜링망 구조에 대한 관리, 딜링
구성원에 대한 관리, 딜링 확대에 대한 관리, 딜링 조직 구조에 대한 관리, 딜링 업
무 과정에 대한 관리, 딜링 후방 지원에 대한 관리이다. 현실에서, 대다수 중국 의
류 브랜드의 유통관리는 매우 미흡하다. 통계에 의하면, 중국 시장 70% 이상의 전
매점이 비이상적인 경영 상태이다. 많은 의류기업이 중국에 수천 개의 판매망이 있
다고 선전하고 있으나 그 판매액은 100~200개 판매망의 일부 국제 브랜드에 미치
지 못한다.
3. 브랜드 의류업의 블루오션전략
블루오션전략은 기업의 시선을 시장의 공급에서 수요로 전환하고, 경쟁자 행위의
주목에서 고객에게 가치 제공으로 전환하는 비약을 실현하도록 요구한다. 블루오션
전략은 전략관리 영역의 모범적인 전환을 대표한다. 블루오션전략의 시작은 가치의
혁신에 기반하고 기술의 돌파가 아니며, 기존 시장에 대한 현실적 재배치와 재구축
에 기반하고 향후 시장에 대한 예측이 아니다. 기업은 계통적, 복제적 방식으로 이
를 모색할 수 있다.
대다수 중국 의류기업은 블루오션전략의 현실 의의를 주목하여야 한다. 중국의 브
랜드 의류업은 가격전의 레드오션에서 혼란스러울 때 블루오션전략의 각도에서 중
국 브랜드 의류업을 재천명하여야 한다. 중국 브랜드 의류업은 가능한 한 일반적
차별화 전략 하의 고원가, 고투입을 회피하고 고객 중심으로 전향하여 잠재수요의
대중에 대응하여야 한다. 맹목적으로 시장의 수요를 만족하는 것이 아니라 새로운
수요를 창출하여 시장을 만족하는 것이며, 오로지 시장 세분을 통하여 고객의 선호
를 만족하는 것이 아니라 시장의 합병과 세분을 통하여 수요를 통합하는 것이다.
유명브랜드 의류 ITAT는 지난 1년 68개 분점을 개설하였다. 2006년 전국에 개설된
체인점은 300개였다. ITAT 연구에 의하면, 현재의 시장 상황은 기본적으로 브랜드
전매점, 백화점 브랜드 전문매장, 도매시장의 3가지 의류 소비 상황이 존재한다. 그
러나 이 3가지 소비장소는 이런 소비 주력군에 대하여 결함이 있다. 주로 가치와
가격 상의 충돌이다. 브랜드 의류의 가치와 가격은 심각하게 괴리되어 브랜드 문화
와 브랜드 구축은 정비례하지 않고 많은 고가의 배후에는 깊은 브랜드 문화가 지원
되지 않는다. 도매시장은 소비자의 가격 요구에 영합하지만 품질 보장은 없다.
ITAT의 출현으로 상기 시장의 특징과 소비자 소비심리의 특징을 시장에 반영하였다.
ITAT는 여러 나라의 유명브랜드를 기초로 하고 품질을 보증한다. 공장에서 직접 공
급하여 중간 단계를 축소하고 가격을 낮추고 회원제의 방법으로 가격과 가치 사이
의 모순을 해결하였다. 우아하고 쾌적한 새로운 대형 쇼핑 환경과 저렴하고 우수한
제품은 소비자를 유인하고 여러 국제 브랜드를 하나로 집중하여 소비자의 쇼핑 시
간을 절약하고 전매점을 돌아다니는 번잡을 해소하였다. ITAT는 브랜드 의류의 소
매업에서 새로운 경로를 열었고 고이윤의 블루오션을 창조하였다.
혁신과 관리로 유통경로를 심화하고 거래비용을 줄이고 시장을 확대하면, 중국 브
랜드 의류업은 글로벌화의 경쟁에서 충분한 희망이 있다.
쿡쇼 보드게임 si 키친 부자 비지니스 근육공장 봉봉 쇼콜라 핑키돌스 하늘을 날으는 애기 토끼 한씨아자씨 플라워기브유
(자료원 : 복장망)
막 폐막한 제11회 중국의류포럼에서 저명 경제학자 랑셴핑, Maury Klein 및 블루오
션전략을 제기한 김위찬 교수는 중국 브랜드 의류업에 대해 맥을 짚었다. 세계화
된 오늘날 강력한 국제 브랜드 의류업의 경쟁에 직면하여 사람들은 중국 브랜드 의
류업의 미래에 우려를 금치 못한다. 그 가격우위는 얼마나 더 유지될 것인가? 차기
소득원은 무엇인가? 브랜드 의류업의 핵심경쟁력은 어떻게 구축할 것인가? 이런 일
련의 문제에 대하여, 혁신과 관리가 중국 브랜드 의류업 향후의 무기가 될 것이다.
현재 중국 브랜드 의류 시장을 총결하면 다음과 같은 선명한 특징을 발견할 수 있
다.
거시적으로 보면, 우선 글로벌화의 배경, 중국 노동력가격의 인상과 인민폐 절상의
잠재 압력, 인도와 동남아 등 기타 노동력 국가와의 경쟁에서 중국 브랜드 의류업
의 비교우위는 이미 갈수록 불분명해지고 산업의 핵심경쟁력은 심각한 저지를 받아
전환이 시급하다. 다음으로 국내 시장을 보면, 의류 내수가 상당히 활발하여 2005
년 규모 기업의 의류 상품 소매액은 201.82억元으로 전년 대비 18.3% 증가하였다.
그러나 이와 상반되게 인평균 소비지출은 연속 수년 10% 이하로 공급 증가율을 따
라가지 못하여 시장 포화현상이 이미 보이고 업계 투자회수율은 점차 하락하고 브
랜드 의류기업은 보편적으로 사업하기 어렵다고 느끼게 되었다.
미시적으로 보면, 우선 제품 동질화 현상이 심각하고 마케팅 수단이 점점 무력해지
고 있다. 가격전, 광고전 및 각종 판촉으로 수익이 감소하고, 소비자는 각종 마케팅
수단의 폭격 하에 반마케팅 심리가 점차 심화되었다. 다음으로 소매학의 아코디온
이론에 근거하여 중국 브랜드 의류업계의 현황을 결합하면, 중국 브랜드 의류업은
현재 백화점 단계(종합화의 시대, 낮고 넓음)에서 편의점 단계(전문화의 시대, 깊고
좁음)로 넘어가는 과도기에 처해 있다. 구체적으로 브랜드 체인경영이 점차 백화점
경영을 대체하여 시장의 주류 경영 방식이 되었다.
중국 브랜드 의류기업은 이런 환경 하에 자기의 전략을 어떻게 선택해야 하는가?
규모, 속도, 수익 수준은 상업계에서 추구하는 3대 요소이다. 어떤 것으로도 다른
사업모형을 구축할 수는 있으나, 기업 경영은 외재 동력과 내재 장력 하에 다중 전
략목표로 평형을 추구하여야 한다. 중국 브랜드 의류의 전체적 전략 사고는 산업체
인 상위에서 하위로 흘러야 한다. 즉, 세분시장을 합병하여 수요를 통합하고, 혁신
으로 지속 성장하는 수익원을 구축하는 것이다. 구체적인 운영에서 다음과 같은 3
가지가 중요하다.
1. 브랜드 의류업의 사업 과정 재구축(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)
중국 브랜드 의류업의 시장반응이 늦고 유행도가 부족하고 재고가 과다한 것에 대
하여 기업은 사업 과정의 재구축을 고려하여야 한다.
브랜드 의류업의 사업 과정 재구축은 브랜드 의류업의 사업 과정을 대상으로 하고
시장체인을 벨트로 하고 고객 가치를 표준으로 하여야 한다. 기업 내부의 상하 과
정은 행정 관계에서 평등한 매매 관계, 서비스 관계, 계약 관계로 전환한다. 이런
관계를 통하여 외부 시장의 주문을 내부 시장의 주문으로 전환하여 주문을 중심으
로 하고 상하 절차가 상호 융합하고 자체 조절 운행되는 사업체인을 형성한다. 이
사업체인 중의 모든 단계에는 직접적인 고객이 있다.
스페인 Inditex그룹 산하의 브랜드 ZARA는 이미 디자인-생산-공급-시장-디자인의
가순환 사업 과정을 형성하여, IT기술을 수단으로 신제품 디자인 과정 중에 조류와
소비자의 구매행위를 밀접하게 주목하여 고객 수요의 정보를 수집한 뒤 본사의 데
이터베이스에 종합하여 디자이너가 새로운 스타일을 디자인 하는데 근거를 마련하
여 시장 수요에 빠른 반응을 한다. 그 다음은 수직 통합식의 생산관리이다. 밀폐식
의 공급체인 ZARA의 제품은 48시간 내에 전세계 브랜드 전매점에 도착한다. ZARA
의 빠르고 탄성적인 업무 흐름은 유행에 대한 가장 빠르고 정확한 반응이자 매우
낮은 원가를 유지하기도 한다. 예를 들면, 재고 방면에서 업계 평균 수준은 일반적
으로 분기당 차기 출하량의 45~60%를 보유하나 ZARA의 지표는 최대 20%를 초과
하지 않는다.
2. 심화 딜링 하의 체인경영
중국 브랜드 의류업의 지속 발전에 따라 이미 어느 정도 시장 포화의 단계에 진입
하였고 전통 판촉 방식의 마진은 계속 축소되고 있다. 그러나 상대적으로 국외 브
랜드 의류의 깊은 브랜드 문화와 선진적 관리 방식은 두드러진다. 중국 의류업이
시장에서 성공하려면 자신에게 익숙한 중국 소비자와 가격의 상대우위를 발휘하고
목표를 시장 말단에 두어야 한다. 그 유일한 방법은 경쟁력 있는 유통관리모형을
구축하는 것이다.
중국 브랜드 의류업의 유통관리모형을 구축하는 핵심은, 심화 딜링을 체인경영과
상호 연계하고 고속 복제의 방식을 이용하여 유통의 깊이, 폭, 시간에서 밀폐된 입
체 마케팅망을 구축하는 것이다.
심화 딜링은 유통 구성원 직능의 전환으로, 변혁을 통하여 기업이 장악한 유통을
말단까지 심화하여 통로를 평평하게 하고 마케팅 가치체인의 각 단계를 전면 장악
하고 자신의 영향력을 소매망까지 침투하여 통로원가가 최저이고 효율이 최고인 딜
러통로모형을 형성하면 기업은 효과적으로 유통경로를 장악하여 시장경쟁력을 향상
할 수 있다.
심화 딜링이 좌표축에서 x축으로 표시된다면 체인경영은 y축이다. 심화 딜링은 기
업의 집행력과 통제력을 최대 한도로 상향하고 체인경영은 과정으로 표준화를 실현
하고 표준화로 복제성을 실현하여 최대 한도로 이윤의 각도를 말단 시장까지 침투
시킨다.
입체 마케팅망의 관리는 6개 관리에 파급된다. 즉, 딜링망 구조에 대한 관리, 딜링
구성원에 대한 관리, 딜링 확대에 대한 관리, 딜링 조직 구조에 대한 관리, 딜링 업
무 과정에 대한 관리, 딜링 후방 지원에 대한 관리이다. 현실에서, 대다수 중국 의
류 브랜드의 유통관리는 매우 미흡하다. 통계에 의하면, 중국 시장 70% 이상의 전
매점이 비이상적인 경영 상태이다. 많은 의류기업이 중국에 수천 개의 판매망이 있
다고 선전하고 있으나 그 판매액은 100~200개 판매망의 일부 국제 브랜드에 미치
지 못한다.
3. 브랜드 의류업의 블루오션전략
블루오션전략은 기업의 시선을 시장의 공급에서 수요로 전환하고, 경쟁자 행위의
주목에서 고객에게 가치 제공으로 전환하는 비약을 실현하도록 요구한다. 블루오션
전략은 전략관리 영역의 모범적인 전환을 대표한다. 블루오션전략의 시작은 가치의
혁신에 기반하고 기술의 돌파가 아니며, 기존 시장에 대한 현실적 재배치와 재구축
에 기반하고 향후 시장에 대한 예측이 아니다. 기업은 계통적, 복제적 방식으로 이
를 모색할 수 있다.
대다수 중국 의류기업은 블루오션전략의 현실 의의를 주목하여야 한다. 중국의 브
랜드 의류업은 가격전의 레드오션에서 혼란스러울 때 블루오션전략의 각도에서 중
국 브랜드 의류업을 재천명하여야 한다. 중국 브랜드 의류업은 가능한 한 일반적
차별화 전략 하의 고원가, 고투입을 회피하고 고객 중심으로 전향하여 잠재수요의
대중에 대응하여야 한다. 맹목적으로 시장의 수요를 만족하는 것이 아니라 새로운
수요를 창출하여 시장을 만족하는 것이며, 오로지 시장 세분을 통하여 고객의 선호
를 만족하는 것이 아니라 시장의 합병과 세분을 통하여 수요를 통합하는 것이다.
유명브랜드 의류 ITAT는 지난 1년 68개 분점을 개설하였다. 2006년 전국에 개설된
체인점은 300개였다. ITAT 연구에 의하면, 현재의 시장 상황은 기본적으로 브랜드
전매점, 백화점 브랜드 전문매장, 도매시장의 3가지 의류 소비 상황이 존재한다. 그
러나 이 3가지 소비장소는 이런 소비 주력군에 대하여 결함이 있다. 주로 가치와
가격 상의 충돌이다. 브랜드 의류의 가치와 가격은 심각하게 괴리되어 브랜드 문화
와 브랜드 구축은 정비례하지 않고 많은 고가의 배후에는 깊은 브랜드 문화가 지원
되지 않는다. 도매시장은 소비자의 가격 요구에 영합하지만 품질 보장은 없다.
ITAT의 출현으로 상기 시장의 특징과 소비자 소비심리의 특징을 시장에 반영하였다.
ITAT는 여러 나라의 유명브랜드를 기초로 하고 품질을 보증한다. 공장에서 직접 공
급하여 중간 단계를 축소하고 가격을 낮추고 회원제의 방법으로 가격과 가치 사이
의 모순을 해결하였다. 우아하고 쾌적한 새로운 대형 쇼핑 환경과 저렴하고 우수한
제품은 소비자를 유인하고 여러 국제 브랜드를 하나로 집중하여 소비자의 쇼핑 시
간을 절약하고 전매점을 돌아다니는 번잡을 해소하였다. ITAT는 브랜드 의류의 소
매업에서 새로운 경로를 열었고 고이윤의 블루오션을 창조하였다.
혁신과 관리로 유통경로를 심화하고 거래비용을 줄이고 시장을 확대하면, 중국 브
랜드 의류업은 글로벌화의 경쟁에서 충분한 희망이 있다.
쿡쇼 보드게임 si 키친 부자 비지니스 근육공장 봉봉 쇼콜라 핑키돌스 하늘을 날으는 애기 토끼 한씨아자씨 플라워기브유
